二 11th, 2010
自己前端时间也参加类似培训，没有好好整理，就转别人一篇，呵呵
听过很多培训课，我认为杜继南老师的课是最好的。当然除了余世维，他是资历比较深了。杜老师的课听过三次，每一次都有不同的感受，特别在考虑问题、思考项目或设计的时候，有不少的转变。课后和杜老师交流，了解到了这个是杜老师的博客，http://hi.baidu.com/alexdjn。下午走的时候和杜继南老师合了影，以作纪念。
六顶思考帽其实在前几年都已经很流行了，先前也看过一些资料，因此这为期两天的课还是有不少收获，记录了一些东西，当作一些备份吧。
1. 在知识、技能、态度三者之间，态度是最难培训的，而改变态度要从改变思维模式开始。“思想决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。”好像是培根说的。
2. 在思考问题的应该先想优点，再想缺点，一会儿想优点和一会儿想缺点是不科学的。爱德华老师说：人的思维没有必要一下子全部想清楚所有的事情，你可以把他们分开，独立的去考虑，这样就有了六个帽子。
3. “谁的信息量越大，谁在谈判中获胜。”，“决策的重点来自于你看的东西有多少”。信息不对称的结果就是，往往信息比较全的人声音比较大，而最可怕的是：只做决策，不分享信息。
4. 一个管理者对产品要去听，要去看，而不是管理者拍脑袋用主观信息。这个比较认同，我相信现在写HTML依然对我现在的工作很有用，当每次站在单面镜背后或面对面的和用户交流，我才知道我的设计哪儿出了问题。
5. 讲美国的批判哲学。老师讲到美国人经常考虑问题所带来的风险，而不是一个项目即将到手时自己Happy认为为可以赚多少钱。这个就是黑帽思维。
6. “用抽牙签的方式决定六个人中谁是领导”。这个案例有意思，老师提到在访问离职员工时有员工认为其它同事升职了，他没有机会了。但本身如果不发生 提拔事件，此员工就不会离职。于是这个抽牙签的方式就产生了。这里有一个结论：机遇和能力相比，机遇更重要。我有一些不同的看法，这里应该换成“时机”应 该会更 好，时机到了，主动比被动更好，应该是这个意思。
7. 六顶帽中所有的信息都基于白帽子。也就是说，所有思考的问题应该是事实为基础。Google的理念是一切以数据为依据。
8. 科学的思维是比较机械的，人不是机器，不可能完全客观。人的直觉是有科学性的，所以这个是红帽子出现的原因。
9. 绿帽子中延伸出来的概念三角形，这个是在《水平思维》的课程里出现的。概念三角形是首先要有一个目的，依据这个目的会形成一个起始方案，要为它找到概念 点，找到这个概念点就可以找到其它替代品。比如夜里被蚊子咬醒，这里的目标是安心睡觉，并不是要拍死它。那么继续安心睡觉是一个目的，起始方案是拍死蚊 子，那么概念点就是消灭蚊子。再继续，不让蚊子咬你的方法有可以用拍死，也可以屋里喷药。还有概念点是隔离蚊子，那么可以挂蚊帐，换房间等等。水平思维这 门课相当好，可惜当时我没有记录太多的东西，有时间希望可以再听一遍。
长序列：
| 解决问题 |
蓝白绿黄黑白蓝 |
| 探索 |
蓝白绿白蓝 |
| 创造性的尝试 |
蓝白绿黄黑绿（二次创新）红蓝 |
| 交流 |
蓝白绿红黑蓝 |
| 决策 |
蓝白黄黑绿白红蓝 |
短序列：
| 初步方案 |
蓝白绿 |
| 快速评价 |
蓝黄 |
| 评估 |
黄黑 |
| 设计 |
蓝绿红 |
| 改进工作 |
黑绿蓝绿 |
| 选择 |
绿黄黑红 |
一些六顶帽使用技巧记录的点：
a. 当问题影响到团队的情绪时，要用红帽先泄情绪，再进行决策。
b. 黑帽可以避免错误，评估变化，检查可行性，可用在谈判中，当对方让步的时候，应该使用黑帽再来检测。
c. 绿帽充满挑战，寻求更多新方法和新概念，摆脱束缚用于创新。
d. 白帽用来评价新情况、影响决定、打消不切实际的念头。有争端的时候和对事情迷惑的时候，要先用白帽子。
e. 黄帽用来更乐观、价值，面对新的想法、规则的时候，发现价值，主观乐观的看问题。
f. 一开始不能用黑帽子和绿帽子。
g. 重大决策用长序列。
二 11th, 2010
1、什么是心理学？
心理学史修己安人的学问
2、改变的原因：诱因、恐惧、信念
一个智者把三个胆量不同的人领到了山涧的旁边，跟他们说：谁能够跳过这个山涧，我承认谁胆子大。第一大胆的人跳了过去，得到了智者的赞美。其他两个人不 跳。这时智者拿出一块金子，说谁能够跳过去我给谁金子，第二大胆的人跳了过去。第三个人还是不跳。这时此人后面出现了一头狮子，他发现如果不跳生命即将结 束，一用力，也跳了过来。这三个人都能够跳过来，但使得他们能够发生跳过来的这个行为的动力不同。
使人的行为发生的动力有两类：恐惧和诱因。行为发生了，是因为诱因足够，行为没有发生，是因为恐惧不够。如果一种习惯改变了，是因为诱因足够，如果一种习惯没有改变，则是因为恐惧不足。
恐惧比诱因有更大的动力。你可以不为金钱利益所动，但是你害怕失去：害怕失去自由、害怕失去健康、害怕失去爱。所以马基雅维利说：恐惧比感激更能够维系忠诚。
3、人际是一个互惠的过程；
4、“担心是最烂的礼物”；
弟子问慧海师傅：“什么是修行?”
慧海说：“饥餐困眠。”（意思就是：想吃饭时吃饭，想睡觉时睡觉。）
弟子不懂，说：“我也是饿了就吃，困了就睡，为什么我不觉得自己在修行？”
慧海说：“世人在吃饭的时候，通常都不肯好好吃饭，只想着这个那个，千般计较；睡觉时也不肯睡觉，梦里也东想西想，百般思索，所以吃饭时没有好好吃饭，睡觉时没有好好睡觉，都不是修行。”
放下能放下的，这里面讲的道理不和一句英文谚语“work while you work ,play while you play”（工作归工作，玩归玩）
5、生命线
6、幸福取决于先天的素质以及后天的环境，50%你主动控制的心理力量；
7、积极的情绪容易感染消极的情绪，常与乐观的人在一起；
8、行为心理学，通过行为来改变心理；
“家中无气节”
男人的尊重与自信心成反比的；
心理的防御机制：合理化、反向、升华、转移；
9、给自己准备一个6秒圣地；
一 31st, 2010
随着QQ农场的盛行，QQ伴侣无可取代的成为农场迷们的宠儿。但是QQ伴侣并不是外挂，QQ伴侣和外挂有本质上的不同，QQ伴侣是获得360软件安全认证、为用户提供帮助的良性软件。QQ伴侣能够为玩家降低操作的负担，可以更好的调整玩家的生活空间，让打游戏和工作两不耽误。
QQ伴侣2.54功能简介：
她支持自动播种、自动收获、自动偷取、自动除虫、锄草、浇水等等。
QQ伴侣2.54更新内容：（更新时间：2009.01.30）
1、更新并支持农场新的协议
2、更新了快捷进入农场的功能
QQ伴侣2.53 更新时间：2009.01.27
更新内容：
QQ伴侣2.53：
增加了自动购买种子的功能
增加了仓库果实锁定的功能
增加了定时自动关机的功能
增加了农场作物施肥的功能
修复了若干BUG,优化了代码
解决了卡巴斯基误杀的问题
QQ伴侣2.52：
增加了自动购买种子的功能
增加了仓库果实锁定的功能
增加了定时自动关机的功能
增加了农场作物施肥的功能
修复了若干BUG,优化了代码
解决了卡巴斯基误杀的问题
QQ伴侣2.50：
1、增加了能够智能自定义播种的功能
2、增加了可设置不偷的果实列表功能
3、增加了验证码超时关机等响应事件
4、修复了经常连续出现验证码的问题
5、修复了部分用户不自动浇水的问题
6、修复了我的农场名称显示错误问题
QQ2.46伴侣新增功能详细介绍： 原有功能：1、增加了QQ登录时显示农场名称
1、全面支持农场新的协议效率更高 2、修复了频繁出现验证码的问题
2、增加了健康模式自动休息的功能 3、默认设置仓库牧草为锁定状态
3、增加了余额不足卖出果实的功能
4、增加了对开启了健康模式的识别
5、增加了可设置不偷的白名单功能
6、修复了部分土地无法施肥的BUG
7、解决了农场更新无法锄草的问题
8、改进了大量细节体验优化了代码
网友评价：都说QQ伴侣不是外挂，外挂有本质上的不同。外挂的特性是拦截游戏数据，修改游戏数据为前提的恶性作弊软件，而qq伴侣辅助软件则是为用户提供帮助的良性软件。这种软件能够为玩家降低操作的负担
但是我说这些话都是屁话，游戏就是给人来玩的，尤其是想QQ农场这种比谁动手快的游戏，都不需要自己动手去偷和升级了，人都可以不坐到电脑旁，不是外挂是什么，恶心得屁话一堆，大家再忙也不是借口，游戏就是游戏，没有时间才用QQ农场外挂，所以我说，这就是一款QQ农场外挂，请大家需要的下载，认为自己不用外挂的绕道吧
下载地址：
http://42.ipk.cn//2010/01/29/v2.54.rar
十一 9th, 2009
文 《环球企业家》黄继新
1903年，满脑子乌托邦式幻想的推销员金·吉列（King Gillette）已年近五十，却渴望成为一个发明家。他花了四年时间发明的可更换刀片式剃须刀，在最初销售的这一整年里，只卖出了51副刀架和168枚刀片。
但接下来，吉列做的事情却创造了一种全新的商业模式。他以极低的折扣将数百万副刀架卖给美国陆军，以期这些士兵退役还家后，可以变成吉列的忠实用户。军队自然将刀架当作生活必需品发给了士兵们。他将刀架卖给银行，让银行作为礼品来送给新开户的客户。他设法将刀架和几乎所有商品都捆绑在了一起——从绿箭口香糖到红茶茶包，不一而足。仅仅又过了一年，他就已经售出了9万副刀架和1240万枚刀片。 阅读全文 »
十 21st, 2009
《阳光心态》——李焰老师讲座精彩摘录
（李焰 清华大学心理咨询中心主任）
提问：你能想起来的最早的事情是什么？
没有情绪的人，是压抑的。情绪是隐藏的，是通过身体或行为表达的。
情绪过度夸张的人，是人格不成熟的表现。
情绪绝对诚实可靠和正确
a 人们对同样的事情有同样的情绪反应（这是人性），
b 除非我们的内在信念、价值观和规则系统有所改变。
c 情绪只是告诉我们，人生里有些事情出现了，需要我们处理。情绪是在教我们在事情中有所学习。
使我们人生变得更好的机会。
d 每份情绪都有意义和价值，不是指引我们一个方向，就是给我们一份力量。情绪应该为我们服务，而不是成为我们的主人。
情绪就是我们的能力！——情商。
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六 11th, 2009
如果这篇文章没有分享给你，那是我的错。
如果这篇文章分享给你了，你却没有读，继续走弯路的你不要怪我。
如果你看了这篇文章，只读了一半你就说没时间了，说明你已经是个“茫”人了。
如果你看完了，你觉得这篇文章只是讲讲大道理，说明你的人生阅历还不够，需要你把这篇文章珍藏，走出去碰几年壁，头破血流后再回来，再读，你就会感叹自己的年少无知。
如果你看完了，觉得很有道理，然后束之高阁，继续走进拥挤的地铁，依然用着自己昨日的观念来思考自己的未来，你的人生也将继续重复着昨日的状况。
如果你看完了，觉得那是一个过来人，对你的人生忠告，并你也愿意用他告诉你的思想去指导自己今后的生活，对你来讲成功不是很难，难的是你是否可以用这篇文章里的思想一直鞭策自己。
如果你看完了，觉得那是一个长辈用他的一生的时间来写的一篇对你忠告的文章，说明你已经有了和他相似的人生阅历，只要你继续努力，成就伟业并不难，难的是你是否可以把自己的人生经验和他人分享呢？ 体验决定深度，知识决定广度。你的人生是什么呢？
———-强烈推荐
一、关于工作与生活
我有个有趣的观察，外企公司多的是25-35岁的白领，40岁以上的员工很少，二三十岁的外企员工是意气风发的，但外企公司40岁附近的经理人是很尴尬的。我见过的40岁附近的外企经理人大多在一直跳槽，最后大多跳到民企，比方说，唐骏。外企员工的成功很大程度上是公司的成功，并非个人的成功，西门子的确比国美大，但并不代表西门子中国经理比国美的老板强，甚至可以说差得很远。而进外企的人往往并不能很早理解这一点，把自己的成功90％归功于自己的能力，实际上，外企公司随便换个中国区总经理并不会给业绩带来什么了不起的影响。好了问题来了，当这些经理人40多岁了，他们的薪资要求变得很高，而他们的才能其实又不是那么出众，作为外企公司的老板，你会怎么选择？有的是只要不高薪水的，要出位的精明强干精力冲沛的年轻人，有的是，为什么还要用你？
阅读全文 »
五 5th, 2009
一、 马太效应
《新约马太福音》中有这样一个故事，一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们： “你们去做生意，等我回来时，再来见我”。国王回来时，第一个仆人说：“主人，你交给我们的一锭银子，我已赚了 10 锭。”于是国王奖励他 10 座城邑。第二个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了 5 锭。”于是国王例奖励了他 5 座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。”于是国王命令将第三个仆人的一锭银子也赏给第一个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”这就是马太效应。看看我们周围，就可以发现许多马太效应的例子。朋友多的人会借助频繁的交往得到更多的朋友；缺少朋友的人会一直孤独下去。金钱方面更是如此，即使投资回报率相同，一个比别人投资多 10 倍的人，收益也多 10 倍。
这是个赢家通吃的社会，善用马太效应，赢家就是你。
对企业经营发展而言，马太效应则告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候，即使投资回报率相同，你也能更轻易的获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。
二、 手表定理
手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。记住尼采的话：“兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道德而不要贪多，这样，你过桥更容易些”。
如果每个人都“选择你所爱，爱你所选择”，无论成败都可以心安理得。然而，困扰很多人的是：他们被“两只表”弄得无所，心身交瘁，不知自己该信仰哪一个，还有人在环境、他人的压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，为此而郁郁终生，即使取得了受人瞩目的成就，也体会不到成功的快乐。
手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。
三、 不值得定律
不值得定律最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。
哪些事值得做呢？一般而言，这取决于三个因素。
1 、价值观。关于价值观我们已经谈了很多，只有符合我们价值观的事，我们才会满怀热情去做。
2 、个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的，如一个好交往的人成了档案员，或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。
3 、现实的处境。同样一份工作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打杂跑腿的工作，你很可能认为是不值得的，可是，一旦你被提升为领班或部门经理，你就不会这样认为了。
总结一下，值得做的工作是：符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，并能让我们看到期望。如果你的工作不具备这三个因素，你就要考虑换一个更合适的工作，并努力做好它。
因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之而奋斗。“选择你所爱的，爱你所选择的”，才可能激发我们的奋斗毅力，也才可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头来完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予定时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。
四、 彼得原理
彼得原理是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。
对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
五、 零和游戏原理
当你看到两位对弈者时，你就可以说他们正在玩“零和游戏”。因为在大多数情况下，总会有一个赢，一个输，如果我们把获胜计算为得 1 分，而输棋为 -1 分，那么，这两人得分之和就是： 1+ （ -1 ） =0 。
这正是“零和游戏”的基本内容：游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远是零。
零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们发现在社会的方方面面都能发现与“零和游戏”类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。从个人到国家，从政治到经济，似乎无不验证了世界正是一个巨大的“零和游戏”场。这种理论认为，世界是一个封闭的系统，财富、资源、机遇都是有限的，个别人、个别地区和个别国家财富的增加必然意味着对其他人、其他地区和国家的掠夺，这是一个“邪恶进化论”式的弱肉强食的世界。
但 20 世纪人类在经历了两次世界大战，经济的高速增长、科技进步、全球化以及日益严重的环境污染之后，“零和游戏”观念正逐渐被“双赢”观念所取代。人们开始认识到“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。但从“零和游戏”走向“双赢”，要求各方要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则“双赢”的局面就不可能出现，最终吃亏的还是自己。
六、华盛顿合作规律
华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为 1 ，那么 10 个人的合作结果就有时比 10 大得多，有时甚至比 1 还要小。因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量，相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。 21 世纪将是一个合作的时代，值得庆幸的是，越来越多的人已经认识到真诚合作的重要性，正在努力学习合作。
邦尼人力定律：一个人一分钟可以挖一个洞，六十个人一秒种却挖不了一个洞。
合作是一个问题，如何合作也是一个问题。
七、酒与污水定律
酒与污水定律是指，如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。几乎在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其它苹果也弄烂，“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个人无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，你就应该把它拴起来。
八、水桶定律
水桶定律是讲，一只水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织都可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往决定了整个组织的水平。构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣质部分往往又决定整个组织的水平。
“ 水桶定律”与“酒与污水定律”不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，而“最短的木板”却是组织中有用的一个部分，只不过比其它部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除。问题在于你容忍这种弱点到什么程度。如果它严重到成为阻碍工作的瓶颈，就不得不有所动作。
如果你在一个组织中，你应该：
1 、确保你不是最薄弱的部分；
2 、避免或减少这一薄弱环节对你成功的影响；
3 、如果不幸，你正处在这一环节中，你还可以采取有效的方法改进，或者转职去谋另一份工作。
九、蘑菇管理
蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有这样一段“蘑菇”的经历，但这不一定是什么坏事，尤其是当一切都刚刚开始的时候，当上几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际，而对一个组织而言，一般地新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候都只能从最简单的事情做起，“蘑菇”的经历对于成长中的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命中的这一段，从中尽可能吸取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。
十、奥卡姆剃刀定律
如果你认为只有焦头烂额、忙忙碌碌地工作才可能取得成功，那么，你错了。事情总是朝着复杂的方向发展，复杂会造成浪费，而效能则来自于单纯。在你做过的事情中可能绝大部分是毫无意义的，真正有效的活动只是其中的一小部分，而它们通常隐含于繁杂的事物中。找到关键的部分，去掉多余的活动，成功并不那么复杂。
奥卡姆剃刀：如无发要，勿增实体。
12 世纪，英国奥卡姆的威廉对无休无止的关于“共相”、“本质”之类的争吵感到厌倦，主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他主张，“如无必要，勿增实体。”这就是常说的“奥卡姆剃刀”。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也受到伤害。然而，这并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年越来越快，并早已超越了原来狭窄的领域而具有广泛的、丰富的、深刻的意义。
奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步深化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题。尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。
什么是心智模型
心智模型英文为Mental Model，又叫心智模式。
心智模型的概念：
人们在研究人机交互的时候，提出了一个关于人处理信息和与人交流的简单模型——Mental Model。简单的描述是这样的，人通过传感器，也就是眼睛耳朵等，接受外界信息以后会在脑中形成一个思维的模型来描述或者说刻画外部世界
这个思维的模型范围很广，可以是具体事物的抽象。 【例如：上街没事溜达的时候看见从身边不断超过的四个轮子的封闭式铁壳子，我们知道这玩意叫汽车，这一类东西在意识里有一个映射，形成了一类概念。】
也有可能是一个过程。【例如：开车，一般只要驾照是自己掏钱考的，考过以后脑子里都有一个如何起步的印象，打火–〉踩离合–〉挂档–〉给油同时慢慢松离合。这个印象也属于Mental Model。】
基本上来说人意识里的所有物体和人的概念，行为过程和规则，记忆中的事实和知识，都可以归于Mental Model。
但是一般情况下，人们还是更趋向于把Mental Model理解为抽象一点的东西。
于是，就有了语言的功能。语言是什么，是人把Mental Model里面的信息翻译成声音信号或者图像信号映射到现实世界，然后让别人对这些信号进行反译，得到的信息和原来的已有的思维模型结合在一起通过大脑的 处理得到一个新的Mental Model，从而实现交流的目的。所有人在翻译和反译过程中遵循一个大家约定的协议和规范。这个规范就是从小学的母语或者后来学的外语了。
而一个典型的人机交互模型则包含开发者，人机交互系统，用户之间的交互。
开发者把自己的Mental Model通过各种方法实现在系统中，然后用户通过人机交互理解实现在系统中的开发者的Mental Model，同时又在自己脑中形成一个新的模型。
图1表示心智模型形成的前因后果：
Johnson-Laird(1983, 1989)说明心智模型是个体为了要了解和解释他们的经验，所建构的知识结构，该模型受限于个体关于他们经验的内隐理论(Implicit Theories)，这可能有很多或很少的正确性。
【例如】你也许有一个心智模型去衡量飞机如何在天空飞行，但是此模型不是根据物理学或其他科学规则，但此心智模型依然会存在你的信念中，直到你对此飞机飞行的有新的认识后，会形成新的心智模型。
Senge(1990)认为心智模型可能是简单的概括性看法，像是「人是不可信的」；也可能是复杂的理论，像是「有关人与人之间互动方式的假设」； 又在1994提出「心智模型是一个深植于我们心灵之中，关于我们自己、别人、组织以及世界每一个层面的形象、假设和故事。就好像一块玻璃微妙的扭曲了我们 的视野一样，心智模型也决定了我们对世界的看法。
心智模型的形成
心智模型的形成是先由讯息刺激，然后经由个人运用或观察得到进一步的讯息回馈，若自己主观认为是好的回馈，就会保留下来成为心智模型，不好的回馈就会放弃。心智模型不断地接收新讯息的刺激，这种刺激的过程可分为「强化」或「修正」。
心智模型的特性
Norman(1983)观察许多人从事不同作业时所持有的心智模型，归纳出六个关于心智模型的特质，这六个特质并非相互独立的：
1.不完整性(Incomplete)：人们对于现象所持有的心智模型大多都是不完整。
2.局限性(Limited)：人们执行心智模型的能力受到限制。
3.不稳定(Unstable)：人们经常会忘记所使用的心智模型细节，尤其经过一段时间没有使用它们。
4.没有明确的边界(Boundaries)：类似的机制经常会相互混淆。
5.不科学(Unscientific)：人们常采取迷信的模式，即使他们知道这些模式并非必要的。
6.简约(Parsimonious)：人们会多做一些可以透过心智规划而省去的行动。
心智模型的功用
心智模型是一种机制，在其中人们能够以一种概论来描述系统的存在目的和形式、解释系统的功能和观察系统的状态、以及预测未来的系统状态。
换句话说，即是人们对于世界的理解方式是透过询问：这是什么？为什么这样？这样有什么目的呢？、这个东西是如何运作？它会造成什么后果？将这些问题简化成下列的架构图：
图2 心智模型功用
心智模型的历史和演进
心智模式这个名词是由苏格兰心理学家Kenneth Craik 在1940 年代创造出来的，之后就被认知心理学家Johnson-Laird和认知科学家Marvin、Minsky(1975)、Seymour Papert 所采用，并逐渐成为人机交互的常用名词。
四 2nd, 2009
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